战略管理之1：战略不等于预测。战略规划之所以重要，正因为我们对未来不能准确的预测。如果我们一味的预测未来，那只能使我们对目前正在做的事情产生怀疑。德鲁克认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天来做哪些准备？”问题不是未来将会发生什么，而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策？”战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。决策会为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者要具有超前意识。以未来眼光看组织现在，战略的决策只存在于目前。
战略管理之2：战略管理的维度。企业战略管理涉及过程、内容和背景三个维度。战略过程是指战略的how/who/when，即战略如何分析、构思和制定，涉及谁以及在什么时候采取行动。具体包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。战略管理的内容是指战略的what，即公司和各业务单元的战略是什么或应该是什么。战略管理的背景涉及战略管理的where，即在什么地方、哪个组织、什么环境下采用特定战略。
战略管理之3：战略管理的产业组织模型（I/O模型）。产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特性，包括进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。产业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润……
战略管理之4：战略管理的资源基础模型（R/B模型）。企业的目标是获取超额利润。资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一模型同时指出，公司无需外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。因此同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。资源的差异性带来不同的竞争优势。
战略管理之5：企业战略态势分析。企业的战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析。通过外部环境分析，企业可以很好的明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好的认识自身的优势和劣势，从而决定企业能够做什么。宏观环境分析一般用PEST分析法（政治、经济、社会、技术）。产业环境分析则一般参照迈克尔.波特提出的行业竞争结构分析框架进行，即五种基本竞争力模型。
战略管理之6：企业内部环境与资源均衡分析。通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。一般的方法与流程包括企业资源分析（识别组织核心资源能力）、价值链分析（寻求企业的确定竞争优势）、SWOT分析（战略方向选择）、波士顿矩阵（分析和规划产品组合）、通用矩阵分析（分析投资组合）、平衡计分卡分析（管控战略规划与执行管理）。
战略管理之7：企业目标体系的建立。企业建立目标体系是进行战略管理的一个非常重要的步骤。在目标体系里，企业要将远景和前进方向转化为企业具体的可衡量的效益指标。即为企业实现远景提供战略标准和财务标准。企业目标体系表现形式一定是可以计算或者可以测量的，同时还必须有明确的完成期限。企业在描述目标体系时，要避免“降低成本”“提高效率”等一般性描述，而要清楚的说明，在什么时候、多大程度上、完成什么样的效益。目标体系越清晰，战略落地越可行。
战略管理之8：战略目标体系的管理绩效。企业仅仅有战略目标体系是不够的，还需要有满意的财务业绩来加以管控完善，用来考核评价企业的战略管理绩效。这些指标既包括传统财务指标，也包括一些新型绩效衡量指标。一般包括企业收入的增长、提高股东红利、扩大利润率、提高已有投资资本回报率、提高现金流量、提高公司收入多元化程度、获得有吸引力的经济附加值（EVA）和市场附加值（MVA），以及在经济萧条期间稳定公司的收益等。考核指标的选择与设定应与产业特性相结合，做好充分的论证，做到因企制宜，提升战略绩效评估的成效，尽量避免管理过程中一刀切现象的出现。当然，指标的设定同样要遵循SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)。
战略管理之9：战略控制。企业的控制层次一般包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式。战略控制是指企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制，这种控制比内部控制更为直接和具体。战略控制需要提交定期的控制报告或定期的审核，还需要评价和判断企业目前的战略，使每项活动都很好地符合预期计划，实现企业的各项目标。战略控制一般可分为四个步骤：一是要制定效益评价计划和标准；二是要判断和衡量实际效益；三是要评价计划效益与实际效益的差异；四是要保持战略活动行为的有效性，即反馈与纠偏。
战略管理之10：战略的前导性与组织结构的滞后性。组织结构与战略的关系基本上是受产业经济发展等环境的制约。值得注意的是，企业往往是先在战略上做出反应，随后才是在组织结构上做出相应的反应。一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原有的组织结构，如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大收益。因此，企业在有了明确的战略选择之后，就应该尽量缩短组织结构的滞后时间，做好与战略的相互适应和匹配。